Praktijkvoorbeelden

Lees verder

Interim Management

Bij een belangrijk ministerie werkte een groep academici ter ondersteuning van de bedrijfsvoering van de directoraten-generaal. Ieder van hen ondersteunde één DG. Zij waren ondergebracht in een centrale stafeenheid en de teamleider van het groepje legde via zijn directeur rechtstreeks verantwoording af aan de secretaris-generaal, waarvan de teamleider ook de ondersteuner was.

Een collega van die directeur was de concern-controller die dus gezamenlijk bij de SG, baas van de DG-en, aan tafel zaten. Het groepje was zeker deskundig maar een beetje verweesd over voor wie zij nou eigenlijk werkten. Waren zij stafmedewerkers voor de SG, dienden ze mede de concern-controller te voeden met informatie of werkten ze exclusief ter ondersteuning van de DG-en. Kortom wat was hier de ‘meaning’?

Door duidelijkheid te scheppen dat zij onvoorwaardelijk voor de DG-en werkten en nee te zeggen tegen al dan niet expliciete vragen van de concern controller ontstond helderheid over hun rol én vertrouwen bij de DG-en.

Door toch binnen één team te werken konden zij elkaar professioneel steunen. Iets dat bij onderbrenging bij de directoraten veel lastiger geweest zou zijn.

Organisatie ontwikkeling

Een bedrijf is al jaren marktleider op het gebied van een bepaalde technologie. Over de gehele wereld bekleedt zij een positie in de top 3. Haar ingenieurs beschouwen zich dan ook als de beste in hun vakgebied (identiteit).

De laatste jaren kampt het bedrijf echter met tegenvallende resultaten. Het blijkt dat steeds meer (semi)overheden opdrachten gunnen na een openbare aanbesteding. Dat betekent dat niet langer het beste product wordt gekozen, maar een product dat aan de specificaties voldoet tegen de gunstigste prijs.

Voor het bedrijf was het nodig anders te gaan werken. De directie nam zich voor meer modulair te gaan werken (gedrag) zodat met behulp van standaardcomponenten nog steeds heel goede producten gemaakt worden. De medewerkers werden naar cursus gestuurd om te leren modulair ontwerpen (vaardigheden). Er veranderde echter weinig. Weliswaar hadden de ingenieurs andere vaardigheden geleerd, maar deze werden niet ondersteund door hun identiteit.

Zij beschouwden zich nog steeds als de beste en dat verhield zich niet met het modulair ontwerpen. Pas wanneer de nieuwe vaardigheden en het gedrag zijn geborgd in overtuigingen en identiteit leidt dat tot een verandering.

Coaching

Een ander voorbeeld gaat over het geven van feedback tussen twee collega’s. Een manager A spreekt zijn collega manager B aan over het feit dat hij afspraken niet nakomt.

A geeft daarbij aan dat hij zich ten opzichte van zijn medewerkers sterk heeft gemaakt voor de afspraken en zich nu voelt af gaan, hij vindt dat hij gezichtsverlies (identiteit) leidt. Collega B begrijpt dat hij iets verkeerd heeft gedaan en vraagt wat A nu wil dat hij doet (gedrag).

Dit gesprek kan zo nog heel lang doorgaan omdat beide ondanks hun goede intentie volkomen langs elkaar heen praten. Pas als B erkenning geeft aan het gezichtsverlies (de identiteit) is er ruimte om verder te gaan. Toen dat benoemd werd rinkelden de kwartjes en waren ze er samen snel uit.

Interim Management

Enige tijd geleden werkte ik op interim basis als hoofd facilitair bedrijf van een zorginstelling. Daaronder viel ook een afdeling huishoudelijke dienst, de schoonmaaksters. Die waren niet blij en ook de rest van de organisatie was niet blij met hen. De schoonmaaksters voelden zich ondergewaardeerd en als tweederangs medewerkers behandeld. De rest van de organisatie vond het lastige onbehouwen vrouwen die altijd wat te zeuren hadden. Iedereen had gelijk.

Dus ben ik met iedereen maar het gesprek aan gegaan. Wat maakte dat de schoonmaaksters zich ondergewaardeerd voelden, wat maakte dat de rest van de organisatie hen als onbehouwen zeurpieten zag. Daaruit ontstond het beeld dat de dames technisch prima deden wat ze moesten doen maar niet in staat waren de betekenis van hun werk voor de bewoners, patiënten en de rest van de organisatie te zien.

De rest van de organisatie had bepaalde wensen en verwachtingen naar hen. Die werden echter niet expliciet gemaakt en met elkaar besproken. Vele gesprekken en bijeenkomsten verder gingen de dames met plezier naar hun werk en stemden flexibel met verpleging en bewoners af wat, wanneer het beste schoongemaakt kon worden. Daardoor steeg én de kwaliteit van de schoonmaak én het welbevinden van de bewoners en patiënten én het werkplezier van de schoonmaaksters. Mooi toch. Graag help ik jou of jouw organisatie dergelijke vraagstukken aan te pakken en op te lossen.

Heb jij een vraag?

Ik help je graag met advies op maat.

Contact

Telefoonnummer

06 54 95 83 33

E-mail

info@bureauduin.nl

Adres

Dovenetel 14, 7322 DP Apeldoorn
(Route)