Zingeving – richtinggever, anker en verbinder
Kun je het je voorstellen: een productiearbeider die op eigen initiatief in de auto stapt, een paar honderd kilometer rijdt en bij de klant een net afgeleverde partij controleert omdat er een kleine kans bestaat dat er een fout product tussenzit. Dat is wat zingeving doet, dan snap je waarvoor je werkt. Zingeving is momenteel hot in organisatieland en terecht. Het gaat uiteindelijk over de betekenis van de dingen die je doet en hoe je die verbindt met je dagelijks handelen. Dit artikel benadert zingeving vanuit de organisatiekant. Wat is het nu wel en niet en wat kun je er mee als leidinggevende. Zoals je zult lezen is er natuurlijk een sterke parallel met persoonlijke ontwikkeling en persoonlijk functioneren. Ook als individu wil je van betekenis zijn en je bent immers je eigen leidinggevende.
Op zoek naar de inhoud van het begrip zingeving zijn er ruwweg twee richtingen. Er is de richting van de betekenis en er is de richting van de spiritualiteit. Over die eerste richting, de betekenis gaat dit artikel. Al midden vorige eeuw ontdekten de amerikanen Bateson en Dilts het model van de logische niveaus. Dat geeft een hiërarchie hoe mensen leren en ontwikkelen. Daarbij is zingeving het hoogste niveau dat alle andere niveaus uit het model, van identiteit tot gedrag en omgeving, aanstuurt. Zij ontdekten dat wanneer je op een hoger niveau in de piramide van het model een verandering aanbrengt dat effect heeft voor de werking van de lagere niveaus. Zingeving dus als hoogste bestuurder van ons gedrag. Ook in Frederic Laloux’s Reinventing organisations wordt uitgebreid stil gestaan bij zingeving. Daar onder de naam het evolutieve doel. Het evolutieve doel is hetgeen de organisatie betekenis geeft en haar toegevoegde waarde in de wereld aangeeft. Dat is niet zo maar wat. Het evolutieve doel gaat voorbij winst als drijfveer. Waarbij organisaties die het evolutieve doel op de eerste plaats zetten uitstekende en constante resultaten laten zien! Zingeving gaat dus over betekenis en dat is iets heel anders dan een doel.
Oké, zingeving is dus belangrijk. Belangrijk omdat het mensen en de organisatie verbindt. Belangrijk omdat het een anker is een ijkpunt bij het nemen van beslissingen, draagt dit besluit bij aan ons evolutieve doel? Belangrijk omdat het richting geeft aan ons handelen, draagt mijn gedrag bij aan het evolutieve doel, draagt datgene wat ik nu leer bij aan het evolutieve doel, dragen mijn houding en overtuigingen bij aan het evoltieve doel enz. enz.
En dan wordt het meteen lastig. Want een voorwaarde is dat dus helder is wat dat evolutieve doel is en hoe zich dat verhoudt tot wat ikzelf belangrijk vindt. Bij een team van 20 mensen kun je die vraag dus 20 keer stellen. Waarschijnlijk krijg je dan 20 verschillende antwoorden. Dan komen je leidinggevende kwaliteiten er aan te pas. Dat betekent dat je het gesprek aan gaat. Nieuwsgierig bent naar wat die ander drijft en hoe dat te verbinden met het evolutieve doel van de organisatie. Wellicht heeft zelfs dat doel nog verduidelijking nodig. Mooi om dat met elkaar te verdiepen en in te vullen naar de betekenis voor je eigen rol. Pas wanneer het evolutieve doel helder is en gekend en gedragen wordt heeft het zijn krachtige werking van richtinggever, anker en verbinder. Daarvoor dobber je maar wat rond en doet wat je doet.
Tot slot een voorbeeld vanuit mijn eigen praktijk. Enige tijd geleden werkte ik op interim basis als hoofd facilitair bedrijf van een zorginstelling. Daaronder viel ook een afdeling huishoudelijke dienst, de schoonmaaksters. Die waren niet blij en ook de rest van de organisatie was niet blij met hen. De schoonmaaksters voelden zich ondergewaardeerd en als tweederangs medewerkers behandeld. De rest van de organisatie vond het lastige onbehouwen vrouwen die altijd wat te zeuren hadden. Iedereen had gelijk. Dus ben ik met iedereen maar het gesprek aan gegaan. Wat maakte dat de schoonmaaksters zich ondergewaardeerd voelden, wat maakte dat de rest van de organisatie hen als onbehouwen zeurpieten zag. Daaruit ontstond het beeld dat de dames technisch deden wat ze moesten doen maar niet in staat waren de betekenis van hun werk voor de bewoners, patiënten en de rest van de organisatie te zien. De rest van de organisatie had bepaalde wensen en verwachtingen naar hen. Die werden echter niet expliciet gemaakt en met elkaar besproken. Vele gesprekken en bijeenkomsten verder gingen de dames met plezier naar hun werk en stemden flexibel met verpleging en bewoners af wat wanneer het beste schoongemaakt kon worden. Daardoor steeg én de kwaliteit van de schoonmaak én het welbevinden van de bewoners en patiënten én het werkplezier van de schoonmaaksters. Mooi toch. Graag help ik jou of jouw organisatie dergelijke vraagstukken aan te pakken en op te lossen.
